お客様の声

継続させること 東邦大学医学部看護学科 教授 竹内 千恵子

現在、東京医科大学医学部 看護学科教授であられる竹内千恵子先生は、「看護の現場にコーチングを根付かせたい」その思いで、2005年4月から当時教鞭をとっておられた東邦大学大学院でコーチングを導入されました。
何故、看護の現場にコーチングは必要と思われたのか、これまでどのように取り組んでいらっしゃったのか、時間をかけて環境を整えていくには何が必要なのか、継続させることの意義を伺います(本インタビューは2012年に実施)。

コーチングカルチャーを導入するまで

ビジネスの世界では、マネジメントにコーチングを導入する企業は一般的になってきました。しかし、看護の現場にコーチングが必要と思われたのは何故なのでしょうか。

 若い看護師が入局して、数カ月で辞めたり、何ヶ月に一回かは患者さんとトラブルが起こったり、医者との意思疎通がとれずに病気になる看護師がでたり、看護師として40年以上、看護部の指導者として8年、看護師を取り巻く現状をみるなかで、コミュニケーションのまずさからそれらの問題が起きていると痛感してきました。
 何かうまくコミュニケーションをとる方法はないのだろうかと探しているうちに、10年前にコーチングに出会い、これだったら、コミュニケーションが活性化して現場がよくなるのではと感じました。
 私自身も2005年頃から、コーチをつけはじめました。気持ちが楽になったり、やる気がでたりという体験をし、一方で、コミュニケーションを試す機会を作りました。そのような経験からコーチングを知ってもらえたら看護師の力になると思ったのです。

とくに、どんな点が看護師さんには、向いていると思われましたか?

 コーチングのスキルは、実は、私たちが臨床の現場でそれとは知らず経験的に活用していることがたくさんありました。しかし、それらが看護現場で体系化していなかったり、意識的に使われていませんでした。コーチングは、スキルに名前がついていて、体系化されています。たとえば、「承認」はどんなスキルで、どんな効果があるかが説明されています。現場で、承認を使えばこのような効果が期待できそうという仮説がたてられるわけです。継続して現場で使っていけると思いました。

コーチングを導入して

2005年4月に、東邦大学に赴任されて、すぐコーチングを導入されたそうですね。

 看護管理という講座をつくるために2005年に東邦大学へ着任しました(2013年3月末に東邦大学を退官。2013年4月に東京医科大学医学部看護管理学科教授に就任)。私は、自分のコーチと「大学でコーチングを導入することが実現したらいいな」という思いを数年間語っていました。ですから、東邦大学に着任した当初から大学院の授業に導入しました。そのときに、コーチから近藤真樹さんを紹介していただき、プロジェクトを組んで講義を行うことにしました。

コーチングを大学院に導入された当初はどのような状態でしたか?

 最初は、「なに?コーチング?」賛同者がひとりもいませんでした。それでいいと思っていました。知らないことに対して最初は誰も受け入れるのに時間がかかるので、時間をかけて理解してもらおうと思いました。5年はかけて「コーチング」という言葉が当たり前に使われている状態をつくれればいいと思っていたので焦りはなかったですね。

継続していくことで、何か変化はありましたか?

 「コーチングって役に立ちそうだよ」という会話が大学のなかで聞かれるようになりました。最初は、興味なかった方も、次第に「コーチング」という言葉がでるようになってきました。
 とくにそう感じたのは、2011年度、初めて学部3年生の授業に導入したときですね。受講生は、80名でした。お隣とおしゃべりをして話を聞いていなかったり、コーチングを現場で使ってみよというそぶりもみえませんでした。それが、約半年の実習から戻ってきた学生たちが、「コーチングを実習先で試してみました」「患者さんに使ってみました」「これはうまくいきませんでした」「もっとうまく使えるようなりたい」と、たくさん私に報告してくれました。その学生たちの反応で、先生方にもコーチングの授業に興味を持って下さり、少しずつ浸透してきています。

大学院や学部だけでなく、看護師向けにグループコーチング研修、セルフマネジメント研修など幅広く展開していますが、研修をされる目的は何ですか?

 2010年4月に看護キャリア支援センターが開設されました。開設1年後に、コーチング研修を導入しました。東邦大学で働く人たちがコーチングスキルをたくさん使って、自然に相手を認めたり、相手のよさを引き出したりして、明るく生き生きと現場で働いてもらいたいと思ったからです。
 私の願いは、継続して使ってもらうこと。大学でも、現場でもコーチングスキルを自然に使うことができて、患者さんから「話をよく聴いてもらって嬉しかった」、「看護師さんの顔をみるだけで、安心する」という言葉をいただいたり、「この職場、明るくて居心地がいいね」という会話がでてくるような状態をつくっていきたいなと思っています。

看護幹部研修も行われて幅広い層にアプローチされていますが、どのような期待があるのですか?

 東邦大学の看護部門は、3病院、2大学から構成されています。その幹部の人たちが年に数回看護教育について検討する会議を持っています。幹部研修は、看護キャリア支援センターが提案して実施しました。メンバーは各病院の看護学部長、看護学部教務委員長・学生委員長、看護学校長、大学院専攻主任、キャリア支援センター長に加え、各病院の看護部長、看護副部長とキャリア支援センター運営委員の20名が参加しました。とくに、影響力のある幹部の方々にコーチングを理解して頂くことによって、現場への浸透が加速するという期待を持っています。

幹部研修をおえての反応は如何でしたか?

 研修は、2011年度が2回目です。1回目の2010年度の学部長の感想は、「コーチングは面白いね」と言っていただけだったのですが、今回は「コーチングは教員に必要」と言って、早速、FD(教員の教育力を高めるための委員会)で取り上げることになりました。大学全体で教職員に対してコーチングの研修をすることになったので、大きな変化ですごくうれしかったです。

近藤真樹の研修

何を期待されて、近藤真樹に研修を依頼されるのでしょうか?

 一番は、コーチングスキルとそれを伝える研修スキルの高さです。参加者の求めているニーズをその場でキャッチして、コーチングスキルをただ説明するだけでなく、ゲームをしたり、グループになってディスカッションさせたり、参加者が受け止めやすい具体例でわかりやすく体感させる機会をつくっていました。
 よいしょ、おべっか、お世辞は一切ないのに、場が温かい雰囲気で楽しく学べます。正直さ誠実さが伝わってくるのですね。それ以上でも、それ以下でもない参加者のありのままを受け入れていることが伝わるのだと思います。
 また、近藤真樹さんは、前職で障害者のお子さんへの教員経験もあり、医療業界で研修を多くされていることもあって、病院で働く人々の力関係、例えば医師と看護師の関係、医療現場で使われている言葉、制度を知っています。医療現場の事情をわかっているうえでの発言なので、説得力があります。

近藤真樹は、「自己基盤の強化」を大切にしていますが、医療業界に自己基盤が必要と思われる点は何ですか?

 ちょっとしたことで、生命にかかわることが起きたり、ヒヤリハッとがあったり、いつ緊急事態が起こるかもしれないなかで24時間体制で働き、ミスひとつ許されない、ミスがなくて当たり前の緊張感の高い現場で働いています。どこの職場でも同じかもしれませんが、きちんとできて当たり前、実力があっても、ほめられる機会はほとんどありません。いつも「足りない、足りない」といわれて、「もっと、もっと」をめざしています。
 そんななかで、患者とのトラブルが起きたり、医師との疎通がうまくいかなくて病気になる看護師や人間関係がうまくいかずに辞めていく看護師が職場のなかで増えています。
 自己基盤を強化することで、自分のことを認めることができれば、現場で元気に仕事ができ、ストレスに向かうことができると思ったので、そのきっかけを作りたくて、自己基盤(セルフマネジメント)研修を2011年度に導入しました。
 自己基盤(セルフマネジメント)で自分のことがきちんとわかったうえで、相手のこともわかり、そこで初めてコーチングスキルが役立って効果的なアプローチがうまれてくると思います。コーチングを導入した当初は、そこまでいかずにスキルだけでしたが、根っこになる部分もしっかり強化していきたいと思っています。

研修では、講師の近藤真樹をメインに、アシスタントが数名入りますが、この点についてはどのようなご感想をお持ちですか?

 アシスタントの構想は、大学院のゼミ授業で先輩たちが再参加してくれることで、スキルのメンテナンスもできるし、後輩のためにもいいのでは?ということで導入したのが始まりです。
 アシスタントは、グループディスカッションなどで、一緒にグループに入りますので、身近な存在で、アシスタントがいることで気楽に質問ができたり、コーチングを知っている人がロールプレーの相手をするので、上手なコーチングスキルにふれることができます。アシスタントが入ることで、体得効果があることがわかりました。

今後の展開

今後は、どのような展開をお考えですか?

 継続させて、根付かせることです。私たちは、コーチングの研修をすることが目的ではなく、現場で働く人が生きがいと誇りをもって、いきいきと働くことのできる環境をつくることが目的です。コーチングを学ぶ場をつくり、その文化を定着させる仕組みを作ることを大切にしています。忙しい職場でも、会話があって、みんなが楽しく仕事ができる状態をつくっていきたいですね。そうなるためには、継続です。うまくいっていても続けないとすぐに忘れてしまう。細々でもいいから続けて繋がっているのがいいと思います。継続し、刺激を与え続ける。人にも組織にも大事だと思います。「去年はこうだから、今年はこうしよう」と企画する側も面白がっていますね。学生が、いずれ現場にコーチングカルチャーを持っていき、それが続けば大きな力になると思います。アクセサリーではなく、使えるようになって欲しいです。そういう環境づくりをこれからもしていきたいと思います。

インタビューをおえて

 竹内先生が着任された2005年4月に記した目標を見せていただきました。そこには、「コーチングカルチャーの定着」、「学部生、院学生の教育」「臨床看護師への啓蒙」とありました。今振り返れば、それはすべて実現されていることです。「継続」「根付かせる」というキーワードが何度もお話を伺いながらでてきました。目標をもち、時間をかけて続け、継続することによって、思いは形になっていくのですね。

なお、東邦大学医学部看護学科では、現在も学生向けのコーチング講座が継続的に実施されています。

(インタビュー 井手芳美、新宅美樹/編集 井手芳美)

竹内 千恵子

現在)東京医科大学 医学部 看護学科教授
前職)東邦大学 大学院医学研究科看護学専攻 看護学部看護科教授。
   ならびに、看護キャリア支援センター長

東邦大学 看護キャリア支援センター

東邦大学看護キャリア支援センターは、東邦大学3病院のモットーである「心によりそう看護」を看護師一人一人が顔を輝かせて実践するための支援を目指して2010年4月に発足。
看護キャリアセンターでは研修に参加した看護師が、やりがいを持って仕事に取り組むことができること、それによって職場がより充実することを目指している。

東邦大学での主な研修導入実績

2011年度 グループコーチング研修、2011年度 セルフマネジメント研修、2011年度 第2回看護幹部者研修、大学院 看護管理特論II、学部 コーチング論

シナジー効果 東京女子医科大学病院 看護副部長 坂本 倫美

東京女子医科大学病院では、看護師長を対象にした「ミドルマネージメントスキルアップ研修」を2012年1月から3月までの約3ヶ月間で、受講者72名を3グループにわけて、1回3時間、3回コースで実施しました。
1日研修で完結させるのではなく、3回シリーズにすることでどのような効果があったのでしょうか。
企画を担当された東京女子医科大学病院看護副部長坂本倫美さんに伺います。

3施設の紹介

今回の研修は、東京女子医科大学病院、東医療センター、八千代医療センター3施設合同で行われました。まずは、それぞれの施設の特徴を教えてください。

 東京都新宿区にある東京女子医科大学病院は、約40の診療部門とがんセンター部門、そしてそれらを支える15の診療支援部門があり、高度先進医療に取り組んでいる総合病院です。
 総合外来センターでは1日平均約4500人の外来診療が行われ、入院病床は1423床、1200人の看護師が働いています。
 東医療センターは、東京都荒川区にあります。大学病院としての特徴を生かした高度先端医療と、救急外来の受け入れなど地域に密着した幅広い医療の両立をめざし、とくに在宅関連に力をいれています。入院病床は500床、250名あまりの医師と、430名あまりの看護師が勤務しています。
 八千代医療センターは、千葉県八千代市に位置し、入院病床350床の規模で、地域密着型の中核病院です。特に、東京のベッドタウンで若い夫婦が住まわれる地域の特徴をいかし、夜間救急対応、母性胎児科・小児科などを設け、地域に根ざした医療に重点を置いています。

導入目的

3施設の看護師長72名を対象に研修を行いましたが、看護師長を対象にされたのはどのような目的があったのでしょうか。

 地域によって求められる医療は違いますが、私たちが大切にしている東京女子医科大学病院としての統一した看護のイメージを共有していきたいという目的で、3年前から看護系運営委員会を設置して、合同で研修を行っています。
 東京女子医科大学病院では、看護について学ぶ院内教育研修プログラムがたくさんありますが、管理職研修が非常に少ないので現状です。
 看護師長は、上の看護部長からは、人間関係の調整、仕事の調整など現場の管理を求められ、下にいる主任や一般スタッフからは「休みがない」「仕事が辛い」などの不平不満を聞かされる、いわば中間管理職です。普段は、裏方での調整役が多いですが、いざ、クレームや事故が起きたときは、矢面に立つ立場で、患者、患者の家族から罵倒されることもあり、ストレスはかなり大きい役職です。
 一方で、スタッフが疲弊してやめたいと言ってくるときに、その時に話を聴いていくと、最初は忙しいからというけれど、よく話しを聴いていくと、人間関係の問題になり、最終的には、看護師長との関わりが辛かったというスタッフがいます。看護師長との取り組みによって、スタッフのやる気がつぶされることもあります。そんな現状の中、人材育成も看護師長の大きな仕事のひとつとなっています。コーチングスキルを基本としたコミュニケーション手法を学んで、現場で役立ててもらいたいという狙いがありました。

導入プロセス

研修を企画提案するまでどのようなプロセスがあったのですか?

 「コーチングは、教育的関わりをするなかで役立ちそう」という印象ははじめからありました。ただ、私自身がコーチングをしっかり学んだことがなかったので、まず自分で体感してから研修を提案しようと考えていました。
 コーチング研修とうたわれているものはたくさんありました。東京女子医大病院の看護学部の先生にご紹介いただいてヘルスコーチジャパンのコーチング研修に参加しました。その講師が近藤真樹さんでした。
 受講して感じたところは、安心で安全な環境をつくるための「セットアップ」と呼ばれているものを非常に重視されているところでした。私は受講しながら、28年間東京女子医大で働いて、日々やっていることの確認でき、肯定されたような気持ちになりました。
 日々、看護師長がやっていることが体系化されていて、看護師長たちにも体感してもらいたいと思いました。それで、即、看護部長に必要性を説明し、ご理解いただいて研修の実施にいたりました。

研修効果

研修中の受講者の反応は如何でしたか?

 「もっと早くやって欲しかった」「体験的に学べたのが効果的だった」という声が多くありました。日頃言われないので、近藤コーチから上手くいっているところをほめてもらえるとうれしくなりました。
 「もしかして、私のやり方は押し付けだったかも」と気づくこともあり、効果的な関わりとは何なのかを考える機会になりました。

1回3時間、3回コースで行った研修形式を企画側としてどのように思われますか?

 1日の研修は長いと感じますが、1回3時間の研修は集中できる時間でした。1回目を受講して、ほぼ1ヶ月の間隔で2回目の研修することで、その間で、研修で学んだことを現場で実践する機会があり、わからないことを明確にしたり振り返る時間ができました。なかには、研修で学んだコミュニケーションの4つのタイプを現場スタッフでお互いに誰がどのタイプで、どんな関わりをするといいかを話し合ったチームもありました。
 また、看護師長同士でペアを組んで、お互いに15分程電話でコーチングセッションを行う宿題もあり、そこで、相手の気持ちになって話を聞く体験をし、「話をじっくり聞いてもらうとこんなに認められた気持ちになるのですね」「同じ悩みをもっているのだと感じた」「短い時間だけど本音で話せた」という声が聞かれました。1日3時間3回で行ったことは理想的だと思いました。

坂本さんは、企画側として3回研修に立ち会われていましたが、3回の中でどんな変化を感じられましたか?

 研修をしても斜にかまえてしまう人がいたり、その時間だけ聞いて現場で実践されない人が多いです。しかし、近藤コーチの身近な例を用いてのコーチングスキルの使い方、部下、後輩との関わり方については、聞き逃さないようにメモを取って、食いつくように聞いていて真剣でしたね。
 ある看護師長は、私から見たら、いつも腕を組んで人をにらみつけているようでしたが、表情で相手の印象が変わることを体感し姿勢が変わりました。ノンバーバル(言葉以外のコミュニケーション)の大切を感じてくれたようです。
 研修が終わるごとに、「楽しかった」「役立った」「ちょっと試してみるわ」といきいきと話しかけてくれる看護師長が増えていきました。
 また、研修の2回目と3回目は、前回の実践をグループごとで話し合いました。どんなことを現場で試してみたか、どんなことができて、どんなことができなかったか、どんなことが難しいと感じたか全体で共有しました。そのなかで、研修で学んだことを面談の時に実践し、それまで「辞めたい」といっていた看護師が「もう少し頑張ってみる」と言ってくれたと発言している看護師長が数人いました。
 3回ともみんな真剣に取り組んでいると感じました。

研修には、数名のアシスタントが参加していましたが、どんな影響がありましたか?

 グループでのディスカッションの時、アシスタントが入って、ファシリテーションされることで、コーチングのモデルとしてみることができました。
 アシスタントから「○○さんの表情は安心感がありました」と肯定的に認められたり、「眉間にしわを寄せて話を聞かれるとちょっと怖い感じがしました」と率直にいわれたり、看護師長は、なかなか認められたり、フィードバックされることがないので、それがよかったと言っていました。
 また、宿題のコーチング電話セッションでは、アシスタントとコーチングセッションする機会を得た看護師長もいて、「素直に本音をだせたことが視座になった」という感想もありました。その方は本音をださない方だったので、よほど影響があったのでしょうね。
 アシスタント力は絶大だったと思います。

今後の展開

今後は、どのような展開をお考えですか?

 3回目の研修の最後に課題シートを配り「今後のとりくみ」を看護師長に提出してもらっているので、1年後に、どう取り組んだのかを確認していきたいと思っています。体験を書いてもらうことは自分自身の確認にもなるとも思います。
 また、フォローアップ研修をしていきたいと思います。一度機会をつくったので、やる気のある方をサポートしていきたいと思っています。

インタビューをおえて

 1回3時間の研修を3回コースにすることで、研修と研修の間にコーチングスキルを実践し、その結果を次の回で全体共有して振り返ることができます。このように振り返りながら、体験的に学ぶことが研修を効果的なものにしていると感じました。

(インタビュー 井手芳美、新宅美樹/編集 井手芳美)

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